250 milyon adedin üzerinde satarak dünyanın “en çok satılan” mobil telefonunu biliyor musunuz? Nokia’nın 2003 yılında piyasaya çıkan 1100 modeli… Aradan çok uzun zaman geçmemiş olmasına karşın artık markayı ve ürünlerini güzel bir mazi olarak hatırlıyoruz. Peki, neden böyle olmuştu?
1865 yılında Finlandiya’da kurulan ve 2000’li yılların ilk yarısında mobil telefon sektöründe altın devrini yaşayan Nokia’nın düşüşü 2007 yılında Apple tarafından ilk “iphone” modelinin tanıtımıyla başlamıştı. Nokia’nın 2006 yılındaki strateji toplantılarında ve planlarında acaba nasıl öngörüler tartışılıyordu? Yönetim ekibi hangi stratejik hedefleri açıklıyorlardı? Hangi model ve özelliklerle zirvede kalmayı planlıyorlardı? Zirvede olan bir şirketin yöneticileri olarak birkaç yıl içerisinde piyasadan kaybolacakları hiç akıllarına gelmiş miydi? O günlerde yapılan toplantılarda nasıl bir gelecek planı ve öngörüleri yapılıyordu?
Soruları artırarak devam etmemiz mümkün. Ancak, bir gerçek var ki bir döneme damgasını vurarak zirveye oturan bir markanın 3-5 sene içerisinde ortadan kaybolduğuna hep beraber şahitlik ettik. Aslında o günleri özetleyen en güzel cümle Nokia CEO’su Stephen Elop’tan gelmişti:
“Yanlış hiçbir şey yapmadık ancak her nasılsa kaybettik.”
Gelişen dünyayı yanlış okumak ya da bu konuda gecikmek en güçlü olanların dahi ortan kaybolmasına kadar gidebilecek sert bir süreci tetikleyebilmektedir. Bu söz şunu bir kez daha göstermiştir ki; doğru işi yapmak işleri doğru yapmaktan daha kritik bir noktadır.
Ayakta kalmak ve büyümek için doğru stratejiler geliştirmeli ve uygulanmalıdır. Peki, bunun için neler yapılması gereklidir? Ar-Ge faaliyetlerine mi öncelik vereceğiz? Hangi ürünleri üreteceğiz? Yeni pazarlara mı girmeliyiz yoksa ürünleri geliştirerek mevcut pazarlarda mı yoğunlaşmalıyız? Tüm bunları nasıl finans edeceğiz? Bunlara benzer birçok soru gündeme gelecektir. Gidilecek birçok yol alınacak birçok karar bulunmaktadır. Bunların değerlendirilmesi ise kritik önemdedir. Çünkü hatalı verilen bir karar tüm operasyonu yıllar boyunca etkileyebilir. Stratejik yönetim ve planlama bu noktada kendi göstermektedir.
Stratejik yönetim; bütünsel bir yönetim yaklaşımıdır. Bugünü en iyi şekilde yönetip arzu edilen geleceği inşa ederken geçmişine sistemli bir biçimde veda etmektir. Burada kritik nokta bu 3 adımı dengeli şekilde kurgulayabilmektir. Stratejik planlama ise; mevcut durum ile hedeflenen gelecek arasındaki yolu ifade eder. Stratejik planlama stratejik yönetimin ana gövdesini oluşturmaktadır.
Stratejik planlama, dış ve iç çevre analizi, rakip analizi, pazar analizi ve pazar eğilimlerini kullanarak tüm paydaşlar için değer yaratacak stratejileri üretme, hedeflerle mevcut kaynak ve yeterlilikleri eşleştirme sürecidir. Başarılı bir stratejik planlama ise yönetimin desteği, etkili iletişim alt yapısı, bilgi paylaşımı sistematiği ve kapsamlı çalışan katılımı ile mümkündür.
Yönetim, kaliteyi artırmak, marka imajını iyileştirmek ve tüm paydaşlar için değer yaratan bir rekabet avantajı elde etmek üzerine stratejiler oluştururken çalışanların bu süreci tam olarak benimsememesi ve stratejik değişime direnmesi nedeniyle iletişim boşluğu oluşması muhtemeldir. Bu nedenledir ki; tüm seviyeler arasında etkin iletişim sisteminin geliştirilmesi son derece önemlidir.
Stratejik planlamada başarıyı getiren faktörlerden bir diğeri de izleme ve değerlendirme sistemi geliştirilmesidir. Sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için oluşturulan bu stratejilerin organizasyonun amaç ve hedefleri ile tam bir uyum içinde etkin olabilmesi adına düzenli toplantılar ile gözden geçirilmesi gereklidir.
Stratejik planlama, organizasyonların rekabet üstünlüğü kazanarak sürdürülebilir olmalarında kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama yapısı planla, kontrol et ve değiştir döngüsü içerisinde tek seferlik bir çalışma olmaktan ziyade süreklilik arz eden ve organizasyonların değişen dünyaya gelişerek ayak uydurmalarında etkin bir kurumsal mekanizmadır.