Bugün sıkça kullanılan `finansçı olmayanlar için finans` ifadesi biraz yanıltıcı olarak değerlendirilebilir.  Bu finansı diğer operasyonlardan kalın çizgilerle ayıran bir izlenim vermektedir. Bu eski anlayışta; finans profesyonelleri bir servet ve varlık sayacı konumundayken artık `kötü polis` konumundan sıyrılarak önemli iş kararlarında etkin rol alan organizasyonun değer yaratma faaliyetlerini etkileyen iş ortakları konumuna gelmişlerdir.

Bir finans profesyonelinin görevini etkin yürütebilmesi ve başarılı bir is ortağı olmak adına değer zincirini, ürün segmentasyonunu, pazar dinamiklerini ve sektörü etkileyen diğer faktörleri başka bir deyişle  “işin nasıl islediğini” anlaması son derece önemlidir.  Finans uzmanları isin temelini anlayamazlarsa karşılaşılacak sorunları, yeni ürün finansmanını, bütçe hazırlama vb. süreçleri değerlendirmek adına daha dar ve optimal olmayan yaklaşımlar sergileyeceklerdir. Finans profesyonellerinin asli sorumluluklarının yanı sıra organizasyonun kritik konularını anlama sorumlulukları da vardır.  Ayrıca, finans çalışanlarının üst kademelere yükselmesi için ürün bilgisi, müşteri hizmet yönetimi gibi konuları da bilmesi gerektiği sık sık vurgulanmaktadır.

Finans profesyonelleri için geçerli olan bu durum aynen asli sorumluluğu finans olmayan çalışanlar içinde geçerlidir. Muhasebe ve finans bir işletme için “Can Damarı” olarak değerlendirilebilir.  Diğer operasyonlarda görev alan çalışanların çalışma hayatlarında başarılarını sürdürülebilir kılmak ve daha da ileriye gitmek adına finansal raporlama ve analiz, planlama ve tahmin bütçeleme konularının dâhil olduğu başlıca finans ve muhasebe konularını anlamaları ve uygulamaları önem arz etmektedir.

Finansal teknik terminoloji bu alanda görev yapmayan profesyoneller için oldukça karmaşık ve göz korkutucu olarak değerlendirilebilir. Oysa finansal terminolojinin tamamına hâkim olmak finans profesyonelleri için dahi oldukça nadir bir durumdur. Finans alanı dışındaki çalışanlardan konunun uzmanı olması beklenmediğinden günlük işlerinde kullanacakları kavramlara hâkim olmaları finansal farkındalığın artırtılması adına hedef olarak kabul edilebilir. Herhangi bir disiplini tüm yönleriyle bilmek arzu edilse de kurumsal eğitimlerin yanı sıra iş başı uygulamaları deneyime dayalı öğrenme fırsatları yaratacaktır. İş başı uygulamaları esnasında finans profesyonellerinden alınacak destek ile süreçlerin altında yatan ilke ve analitik yaklaşımların netleştirilmesi sağlanabilir. Bu sayede finans ve muhasebe disiplinindeki anlayışın geliştirilmesi yanında süreç, organizasyon ve paydaşlar için en iyiyi üretebilme adına empati oluşturulmasına destek olacaktır.

Unutulmamalıdır ki; en iyi yöneticiler tek bir disiplinde uzman olmanın ötesinde disiplinler arası düşünmede beceri ve zekâlarını sergileyen kişiler arasından çıkmaktadır.

7S Kuramı, McKinsey Danışmanlık Şirketi tarafından verimli ve etkin bir yönetim yapısı oluşturma ve kuruluş performansı değerlendirmesi amacıyla geliştirilmiştir. İngilizce ’de “S” harfi ile başlayan 7 temel işletme faktörü üzerine kurgulanmıştır. Bunlar Structure (Yapı), Strategy (Strateji), Systems (Sistem), Shared Values (Paylaşılan Değerler), Skills (Yetkinlik), Style (Kültür) ve Staff (Çalışan) olarak belirlenmiştir. Bu modeldeki değişkenlerden her biri, pazardaki duruma göre kurumun kendisi ile karşılaştırılır ve aradaki boşluk değerlendirilerek stratejiler üretilir.

Çalışanlar, işletmenin stratejisini uygulayarak işletmenin amaçlarına varmasını sağlarlar.  Artık içinde bulunduğumuz bilişim çağında tek bir kişi, tek bir lider, her şeyi yönetememekte, değişen koşullarla tek başına mücadele edememekte ve her konuda yeteri kadar bilgiye sahip olamamaktadır. Yöneticiler kadar çalışanların da görev konularında teknik bilgi sahibi olmalarının yanında, stratejik yönetim biçimini benimsemiş; fırsat, üstünlük, tehdit ve zayıflıkları diğer çevresel unsurlar içinde kavrayabilen; analitik düşünce yapısına sahip, değişimi ve dolayısıyla bilgi kazanımını ve paylaşımını sürekli yapabilecek özelliklere sahip olmaları gerekir.

Rekabet üstünlüğü sağlamak isteyen kuruluşların olmazsa olmaz unsurlarından birisi bilgiye yönelik çalışanlarıdır. McKinsey’ in 7-S strateji modelinde de iki “S” çalışanlar (staff) ve işletme yetenekleri (skills) ile ilgilidir. “Bilgili çalışanlar” yerine “bilgiye yönelik çalışanlar” kavramının kullanılmasının nedeni kuruluşların beyinlerini sadece geçmiş bilgilerle dolu çalışanlar yerine; gelecekle ilgili bilgileri her zaman almaya istekli ve hazır bireyleri, kuruluşa kazandırmak istemelerinden kaynaklanmaktadır. Çünkü gelecekteki başarı hem geçmiş bilgiler ile hem de geleceğe yönelik yeni bilgilerin seçen ve onlardan yararlanabilen sayesinde olacaktır.

Kuruluşlarda eğitim sistemi, kalitenin, mükemmelliğin, yüksek standartların, üstün nitelik ve yeteneklerin temel dayanağı ve en sağlam güvencesi olacak şekilde tasarlanmalı ve uygulamaya konulmalıdır. Eğitim planlaması zaman ve mekân yönünden kapsamlı, sürekli ve çok boyutlu olmalıdır. Eğitimde her türlü tecrübe ve ön yaşantıların önemli olduğu doğrudur fakat eğitim süreci sonunda kişinin bilgi, beceri ve tutumlarının değişmekte olduğu da unutulmamalıdır. Eğitim etki alanı, ilgi alanı ve seviye olmak üzere birkaç boyutta ele alınmalıdır.

Etki alanı, eğitimin hedef kitlesini oluşturmaktadır. Etki alanında eğitimler hedef kitlenin ihtiyaçlarına uygun olarak tasarlanmalıdır. İlgi alanı, hedef kitleye verilecek eğitim alanlarını ifade eder. Bunlar mesleki bilgi, mesleki beceri, kurumsal kültür ve değer eğitimleri vs. olabilir. Son olarak seviye boyutu, hedef kitleye verilecek eğitimlerin hangi seviyede olacağını göstermektedir. Bu seviyeler, teknik, taktik, operatif, stratejik ve liderlik vb. gibi seviyeleri kapsayarak, meslek yaşantısı boyunca çalışanın taşıyacağı sorumluluklara uygun altyapıyı oluşturmalıdır.

Tasarlanan eğitimler, görev tanımı ile ilişkilendirilmiş, yaşam boyu öğrenmeyi hedef alarak öğrenmeyi öğretmeye odaklanmış olmalıdır. Öğrenmeye istekli olma her personelin başarısına doğrudan etki eden bir değişkendir. Öğrenme isteği olan çalışan, meslek yaşamı süresince eğitime eğilimlidir. Bu nedenle bireysel motivasyonu öne çıkaran eğitim programlarını içermesi önemlidir.

Eğitimin çalışanın bireysel beklentilerini yerine getirmesi, onların ilgisini çekmesi gerekir. Yöneticilerin çalışan beklentilerini anlaması ve beklentilerini çeşitli ödüller aracılığı ile işletmenin stratejik amaçlarına bağlaması çalışanların çabalarını daha da arttıracaktır. İçsel ödüller çalışanların, işlerinin başarılması sonucunda duydukları manevi tatmin ve diğer üst duygular; dışsal ödüller ise çalışana yaptığı başarılı işin karşılığında verilen maddi ya da terfi, yeni mevki sahibi olmak gibi statüsel ödüller yani ile sağlanabilir.

Alınan her eğitim, çalışanda farkındalık oluşturur ve çalışanın meslek yaşantısında bir yol haritası çizmesine ve görev standartlarının karşılanmasına katkı sağlar. Bilişim çağında kariyer sürekli öğrenmeye, çevreye adaptasyona ve bilgiyi araştırmaya dayanmaktadır yani öğrenmeyi öğrenme, sürekli eğitim ve kariyer geliştirmenin temeli olmuştur. Gerçekten günümüzde kuruluşlarda her türlü faaliyet, mümkün olduğu ölçüde meslek standartlarına yaklaştırılmakta ve çalışandan faaliyetin öngördüğü yetkinliğe sahip olduğunu kanıtlayacak bir sertifika/belge istenmektedir. Sertifikasyon kuruluşlarda personel seçme, terfi ve atama işlerine yeni bir boyut getirmektedir. Bu kanıta itibar etme terfi ya da atama bekleyenlerin ilgili konuda gerekli bilgiyi kazanma ve bunu sertifika ile belgeleme gayreti içine girmelerini sağlamıştır.

Bilgi sadece yenilik öğrenmek ile değil geçmiş tecrübelerden de edinilir. Şirketler başarılarını ve başarısızlıklarını gözden geçirmeli, sistematik olarak değerlendirmeli ve alınan dersleri çalışanların ulaşabileceği bir formatta saklamalıdır. Geçmişini hatırlamayanlar onu sürekli tekrar eder. Yapılan araştırmalar, hatalardan öğrenilenlerin, sonraki başarılarda temel faktör olduğunu ortaya koymuştur. “Tecrübe en iyi öğretmendir” şeklinde ifade edilebilecek geçmişten öğrenme yaklaşımını başarı ile uygulayan kurumlara Boeing ve IBM örnek olarak verilebilir.

Boeing, 737 ve 747 uçakları ile yaşadığı problemlerden sonra 737-747 tasarım ve üretim süreci ile 707-727 (şirketin en karlı uçakları) tasarım ve üretim süreçlerini karşılaştırmak için üst düzey çalışanlardan oluşan bir proje ekibi kurarak çıkarılan dersleri raporlamaları görevini verir. Proje ekibi üç yıl çalıştıktan sonra, önerilerini sıralamış ve bu önerilerin 757-767 modellerinin tasarımında ve üretiminde dikkate alınmasını sağlamıştır. Bu modeller Boeing firmasının tarihindeki en başarılı ve hatasız modeller olarak anılır.

IBM’ in ünlü kurucusu Thomas Watson’ın verimli başarısızlıkların verimsiz başarılardan çok iyi olduğu gerçeğini kavrayabilen ender kişilerden biri olduğu aşağıdaki kısa hikâye ile anlatılmaktadır. Genç bir IBM yöneticisi riskli bir yatırımla şirketin 10 milyon dolar kaybetmesine neden olduktan sonra Watson’ ı arar ve konuşmasına “sanırım bu durumda istifamı bekliyorsunuz” diye başlar. Watson cevap verir “ciddi olmadığını umarım, senin eğitimine tam 10 milyon dolar harcadık”.

Son olarak yazımı kalite gurusu Ishikawa ile bitirmek istiyorum. Ishikawa’ ya göre “kalite eğitimle başlar, eğitimle biter”. Toplam Kalite Yönetimi felsefesi işletmedeki tüm çalışanları kapsar ve bu yaklaşımın başarısı için çalışanların davranışlarının değişmesi gerekir. İşte eğitimin amacı, bu değişimi sağlamaktır

Kaynak:

Atak, M. ve Atik, İ. (2007) “Örgütlerde Sürekli Eğitimin Önemi ve Öğrenen Kuruluş Oluşturma Sürecine Etkisi”, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt.3, No:1, ss.63-70

Ülgen, H. ve Mirze, S.K. (2018). İşletmelerde Stratejik Yönetim, ss.66 İstanbul: Beta

Biçer, E.B. (2011).” Toplam Kalite Yönetimi Yaklaşımının İşletme Maliyetleri Üzerine Etkisi ve Bir Üretim İşletmesinde Uygulama” Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi

Morgül T., İşletmelerde Öğrenen Organizasyon, https://www.academia.edu/6090101/Isletmelerde_Ogrenen_Organizasyon

KAVRAMLAR

Öncelikle… Şimdi ben çıksam, değişikllik ve değişim kavramları arasında bir fark var desem, ne düşünürsünüz?

Duyar gibi oluyorum; evet, “değişikliğin” daha ufak, daha kısa vadeli bir tınısı varken, “değişim” daha kapsamlı, biraz da zamana yayılmış bir süreç gibi duruyor, değil mi?

Bazılarınızdan aradaki farkın “sürdürülebilirlik” ile ilişkili olabileceğini de duyar gibiyim. Evet, kesinlikle! Değişiklik yaptığımız bir şeyi tekrar eski haline getirebilirken, değişimin daha kalıcı bir “yeni durum”a işaret ettiğini söylemek gayet yerinde olur.

Ekleme yapmak istiyorum izninizle… Değişim stratejik bir yönelimdir, arzu edilen gelecek durum için atılan adımların bütünüdür. Bu anlamda, bir değişikliğin “değişim” olarak adlandırılması için, bizi belirli bir üst stratejiye taşıyabilme özelliği olması gerekir.

Hadi gelin örneklendirelim…

Bir Yönetim Toplantısı’nda CEO “Arkadaşlar yarından itibaren birbirimize sen diye hitap edelim; hem yazılı, hem sözel iletişimde “Hanım / Bey” tabirlerini de kaldırmaya gayret edelim” derse, bu ilk etapta “iletişim dilinde yapılan bir değişiklik” olarak düşünülebilir.

Ama eğer, konuşmasında bu değişikliğin hangi stratejik yönelime hizmet ettiğini net bir şekilde açıklarsa durum gayet farklı bir perspektif kazanacaktır. Yani, “senli benli” konuşmanın arzu edilen gelecek durum için ne anlam taşıdığının belirtilmesinden, kısacası “neden” sorusunun cevabının boş kalmamasından bahsediyorum:

“Arkadaşlar, önümüzdeki dönemde ortaklık kuracağımız xyz şirketi ile daha bütünsel bir çalışma ortamı yaratabilmek için artık “bottom-up” uygulamaları destekleyen “sıcak bir kurum kültürü”ne geçiş yapmamız ve tüm çalışma şeklimizi bu stratejiyi destekler şekilde yeniden tasarlamamız gerekmekte. Örneğin, bunun küçük ve öncül bir adımı olarak, iletişim yaklaşımımızda da farklılık getirerek birbirimize “sen” diye hitap etmeye başlamaya ne dersiniz?“

Nasıl geliyor kulağa? İnsanlar bu değişikliğin sebebini kültürel bir değişime dayandırabildikleri için daha rahat bir şekilde uygulamaya başlayabilirler. Öyle ya, olan bitenin bizi nereye taşıdığı konusunda ne kadar bilinçili olursak, değişimlere o kadar güvenle yaklaşır ve doğal bir parçası haline gelebiliriz.

Evet… buraya kadar “değişim” hakkında konuştyuk… Hadi çıtayı biraz yükseltelim: peki “Dönüşüm” deyince ne kastediyoruz? Çoğu zaman “Değişim-Dönüşüm” şeklinde beraber kullanıldığına tanık oluyorum. Bu kavramları da biraz ayrıştırsak ve ilişkilendirsek fena olmaz mı?

Aslında, literatürde DEĞİŞİM (change) oldukça geniş, bir nevi “şemsiye” bir kavrama işaret ediyor. Planlı veya plansız oluşuna, uzunluğuna ya da sıklığına, ne kadar kapsamlı olduğuna bağlı olarak değişimin türlerinden bahsediliyor.

Ben, Değişim Liderliği üzerine çalışan Linda Ackerman’ın yaklaşmını çok beğeniyorum. Ona göre 3 tür değişim vardır (’97):

* Gelişimsel Değişim (Developmental Change) – Biz buna daha çok değişiklik diyoruz

* Geçişsel Değişim (Transitional Change) – Çok genel anlamda “değişim” dediğimiz tür

* Dönüşümsel Değişim (Transformational Change) – İşte “dönüşüm” diye kastettiğimiz

Gelişimsel değişim;

… trendlerle hareket ederek, yaptığımız işi ya da hayatımızı değişen ihtiyaçlara göre proaktif şekilde uyarlamak ve marjinal katkısı küçük “değişiklikler” yapmaktır. Bu değişiklikler bizi geliştiriyor ve adım adım bir değişime götürüyordur.

• Müşteri beklentisine göre İş süreçlerini iyileştirme, ürünlerde farklılaşma, yeni segmentler ekleme…

Geçişsel değişim,

… bir durumdan başka bir duruma geçmektir ve bizim “değişim” dediğimizde aklımıza en çok gelen durumdur.  Belirgindir, en çok “hissedilen” değişim türüdür, çünkü artık “eski-yeni” kavramları vardır.

Bu anlamda geçişsel değişim, en fazla kafamızı meşgul eden, en çok direnç gösterdiğimiz durumlara işaret eder… Konfor alanı en çok bu tür değişimlerde bizi zorlar. Özellikle gereği konusunda ikna olamadıysak ve sürece dahil edilmediysek, gösterdiğimiz tepki daha yüksek olur.

• Farklı bir organizasyon yapısı, farklı bir mekana geçmek, bayilik sistemini değiştirmek…

Dönüşümsel değişim,

… kültürel boyutta bir değişime işaret eder. Bir başka deyişle, değişimin sahiplendiği değerlerin bizi ulaştırdığı kimliktir; bu anlamda dönüşümsel değişimlere “olma hali” demeyi tercih ederim.  Radikaldir; menzili uzundur ve artık farklı bir şeye dönüşülmüştür….  Geçmişle kıyaslandığında geriye dönülmeyecek bir yol katedildiği aşikardır.

• Kurumsal kültürde değişime gitme, logo ve değer değişimleri, şirket birleşmeleri…

DEĞİŞİM HATTI

İşte… Benim söyleyeceklerim burada başlıyor! Bu kavramları biraz daha ete-kemiğe büründürelim mi..?

(grafikte gördüğünüz gibi) Ben değişimin bu üç türünü aynı zamanda “Değişim Hattı” adını verdiğim bir sürecin fazları olarak ele alıyorum. Her değişim bir üst değişime ve nihayetinde bir dönüşüme, vizyona hizmet eder. 

Gelişiyor, yeni durumlara geçişler yapıyor ve dönüşüyoruz.

Böyle baktığımda içinde bulunduğum durumu, değişimin doğasını, gelecek ile ilişkisini, hangi değerleri sahiplendiğini, alt ve üst değişimlerin birbiriyle ilişkisini daha net görebiliyorum.

Danışmanlık verdiğim firmalarda da değişim hikayesini bu hat üzerinden kurguluyoruz.

• önce değişimin vizyonunu, “olma halini” (dönüşeceğimiz kimliği) belirleriz;
• buna hizmet eden gelişimsel ve geçişsel değişimleri planlayarak ve gerçekleştirerek,
• arzu ettiğimiz kimliğe dönüşürüz.

!! Gelişimsel ve geçişsel değişimler “yapmakla”, dönüşümsel değişimler “olmakla” ilişkilidir.

!! Değişimin içinde yol alırken yüzümüzü döndüğümüz nihai nokta, başka deyişle asıl cevaplanacak soru ise: “Ne olmak istiyorum?”dur.

Bir de sır vereyim: bu süreç bireyler için de, kurumlar için de, toplumlar için de aynı çalışır.

• Nasıl bir insan olmak istiyorum?
• Nasıl bir firma olmak istiyoruz?
• Nasıl bir toplum olmak istiyoruz?

Evet dostlar, buyrun değişim hattına…  https://youtu.be/z744MvOb-Xg

Kendi hikayenizi bu çizgiye oturtmaya çalışın; içinden geçtiğiniz sürecin, her ne ise, çok daha anlam kazandığını görecek ve daha rahat hareket edeceksiniz.

Bilmek ne güzel!

Evde kullanılabilecek birçok ürünün satışı için birçok insan dolaşırdı, apartmanlara girer çıkardı.

Ama satıcı ve pazarlamacı diye hiç farkı düşünülmeden yazılırdı, o zamanlarda hepsinin yaptığı işin tanımı aynıydı çünkü apartman yönetimleri için, hepsi seyyar satıcı…

Üniversiteden mezun olup, bir bankanın “Management Trainee” ekibine girip önce bir şubenin portföy yöneticisi yani satış personeli olup, ardından da 1 yıl sonra genel müdürlük pazarlama ekibine geçtikten sonra sanırım bu dönemde “pazarlamacı ve satışçı farklıdır” ifadelerini birçok kez farklı yerlerde kullanmışımdır.

Satış olmazsa pazarlama olur mu yoksa pazarlama olmazsa satış olur mu? Öyle bir çark ki bu, yumurta-tavuk hikayesi gibi birbirinden asla ayrılamaz. Tüm sektörler için de geçerli olmak üzere birbiri ile uyumlu çarklar olarak dönmezse sonuç yine hedeflendiği gibi olmaz. Bugün buna “Pazarlama iletişimi” diyerek hem ekip içi (iç müşteri) hem de müşteriler için nasıl bir yol, kanal, yöntem ile ilerleyeceğini belirleyen stratejik harita çiziliyor, ihtiyaçlar belirleniyor.

Şimdi geriye dönüp baktığımızda, geçmişte düşünün ki apartmanınıza almayacak kadar bu kişilere tepkiliydik, çünkü bu iletişimin kanalı ve yöntemi aslında tam olarak müşteri odaklı değil ürün odaklı idi. Bizlerin ihtiyacına yönelik değil tamamen satışa yönelik idi.

Müşteri ile iletişim, etkileşim olmadıkça bağ kurulmadı ve bu yöntem daha fazla devam etmedi. Hem maliyet hem de geri dönüşü ters orantılı oldu ve tamamen bitti.

Bugüne geldiğimizde ise tüm kanallar, yöntemler büyük bir evrim geçirdi diyebiliriz.
Bahsettiğimiz satış elemanlarının kapıya gelmesine gerek olmadan tüm iletişimi dijital olarak ve büyük veri üzerinden yapılan analizler ve algoritmalara dayanılarak çıkan pazarlama faaliyetlerinden satış gerçekleşiyor, marka veya ürün ile bağ kurduruyor ve sürekliliği sağlıyor. Yine insan kanyağı kullanılıyor ama bu sefer stratejilere göre yerleştirme çok farklı.

Son 20 yıl içinde yaşanan değişimi düşündüğümüzde, bir sonraki adımda ne olabilir sizce? Örneğin sanal gerçeklikler bu satış alanına girdiğinde nasıl bir pazarlama stratejisi doğacak, hep birlikte deneyimleyip, göreceğiz.

Verimlilik artışı

Gallup’un raporuna göre bağlı ekipler %17’ye kadar daha fazla verimliliği başarıyorlar. Verimlilik de finansal sonuçlara en çok yansıyan parametrelerden biri olduğundan, aslında dolaylı olarak çalışanların bağlılığını artırmak bu yönde de faydalı olabilir. Bağlı çalışanlar işlerini daha anlamlı bulduklarından az zamanda daha çok iş yapma eğilimde oluyorlar ki bu da verimliliğin artması demek. Yine bağlı çalışanlar mutlu çalışanlara göre daha etkili çalışıyorlar, mutluluk ve tatmin bir “iç” duygu ve fakat bağlılık etkinlik ve verimlilik demek.

Devir hızının düşmesi

Son dönemde ABD kaynaklı araştırmalarda büyük bir istifa dalgası beklendiği belirtiliyor, buna göre çalışanların %40’ı yakın zamanda işlerinden ayrılmak istediklerini belirtmişler. Bağlı çalışanlar benzer koşullarda şirketlerinden daha az oranda ayrılıyorlar, onları şirkete bağlayan duygusal güç kalmalarını ve daha fazla çaba göstermelerini sağlıyor. Ayrıca biliyoruz ki bir çalışan istenmeden şirketten ayrıldıktan sonra yerine aynı işi benzer şekilde yapabilen bir çalışanın bulunup, kültüre adapte edilip, eğitilip belli bir düzeye gelmesi şirkete ayrılan çalışanın yıllık maliyetinin 2,5 katına kadar ek maliyet yaratabiliyor.

Gelir artışı

Çalışanlarınızı daha bağlı hale getirmek gelirinizi de artırabilir. Aon’un 2018 yılı raporuna göre bağlılık oranındaki her 5 puan artış gelirde yüzde 3’lük bir artışa karşılık geliyor. Bağlı çalışanlar hevesle ve tutkuyla iş yaptıkları, üstlerine düşenden fazlasını yapmak istedikleri ve işlerini anlamlı bulduklarından gelir artışı da daha da mümkün hale geliyor.

Müşteri mutluluğu artışı

Bağlı çalışanlar müşterilerine daha iyi hizmet veriyorlar. Yapılan çalışmalar müşteri tatmininin daha bağlı çalışanların olduğu organizasyonlarda %10’a kadar daha yüksek olduğunu gösteriyor. Biz de bunu aslında her gün yaşıyoruz, özellikle hizmet sektöründe bağlı bir çalışana denk geldiysek müşteri olarak daha memnun ayrılıyor, çoğu kez daha fazla harcama yapıyoruz.

Daha az işe gelmeme

Yapılan çalışmalar bağlı çalışanların daha az “sebepsiz işe gelmeme” davranışı gösterdiğini gösteriyor. Bu hem kişinin psikolojisi açısından önemli hem de iş çıkışı ve verimlilik açısından… Bağsız, başka iş arayan, şirketle uyumsuzlaşmış çalışanlar daha çok işe gelmeme ve mazeret üretme davranışına girebiliyor.

İş kalitesinin artışı

Bağlı çalışanlar yaptıkları işi sevdikleri, ekipleri ve müdürleri ile bir amaç etrafında istekle çalıştıkları ve şirketin misyonunda kendilerinin katkısını görebildikleri için daha verimli olmanın yanı sıra daha kaliteli iş yapıyorlar. Bu aynı zamanda kendilerini ifade etmeleri, yeni fikirler sunmaları, daha dikkatli iş yapmaları, gerektiğinde yardım isteyebilmeleri gibi olumlu davranışları da yanında getiriyor. Dale Carnegie araştırmasına göre bağlı çalışanlar bağsız olanlara göre %202 daha iyi iş performansı gösteriyorlar.

Olumlu kültüre daha fazla katkı

Bağlı çalışanlar genelde işyerinde coşku içinde çalışıyor, olumlu ve yüksek enerjili tavırlarını şirket kültürüne sunuyorlar. Misyona hizmet ve vizyona ulaşma arzuları bulaşıcı olabiliyor. Takım çalışmalarına daha fazla katılıyorlar, toplantılara daha fazla katkı veriyorlar, çatışmalarda daha yapıcı olabiliyorlar. İçinde bulundukları organizasyonu kendi şirketleri gibi hissederek onurlandırıyorlar. Böylece aslında rakamsal ilettiğimiz faydaların yanında kültürel olarak da son derece olumlu bir katkı vermiş oluyorlar.

Daha fazla yaratıcılık

Bağlı çalışanlar kendilerini daha rahat ifade ettikçe daha yaratıcı olma imkanını da buluyorlar. Çalışanlarını daha yaratıcı olmaya teşvik eden, bunu ödüllendiren organizasyonlar daha bağlı çalışanlara sahip oluyorlar. Bu aynı zamanda otonomiyi de artıran bir özellik ki, otonom olarak kararlarının sorumluluğunu alabilen çalışanların daha yaratıcı olduklarını da biliyoruz.

Daha fazla sahiplenme

Bağlı çalışanlar şirket dışında da şirketlerinden gurur duyuyor ve gerektiğinde reklam, referans olma gerektiğinde de avukat olma şeklinde davranışlar gösterebiliyorlar. Günümüzde her referans çok değerli, her çalışanın bir satış müdürü gibi davrandığı organizasyonlar daha başarılı oluyor. Bağlı çalışanlar şirketlerinden gurur duyuyor, yaptıkları işi etik olarak da onurla taşıyor ve şirketlerinin doğal pazarlamasını yapıyorlar.

Daha fazla geliştirici öneri

Bağlı çalışanlar şirketin daha iyiye gitmesi, süreçlerin hızlanması ve kalitesinin artması için daha fazla öneride bulunuyor ve bunu sahipleniyor. Kendi alanlarının dışında da öneri getirebiliyor, şirkette farklı kişilerle fikir alışverişinde bulunuyor ve kendi ekibinin ve işinin daha iyi olması için açık iletişimi tercih ediyor.

Daha az işgücü kaybı

Gallup’un yaptığı araştırmada, kopuk çalışanlar “yapabilecekken” bağlı olmadıkları için bazı işleri yapmıyorlar, katkı vermiyorlar. Bu da onlara ödenen maaşın yaklaşık üçte birinin boşa gittiğini gösteriyor. Bağlılığı artırdıkça bu maliyetin de azaldığını görüyoruz. Basit bir hesapla, şirketinizde kopuk çalışan oranı %20 ise, ki son derece olası bir oran, toplam maaş bütçenizin %6,7’sini bağsızlık maliyeti olarak çöpe atıyorsunuz demektir.

Bu dönemde çalışan bağlılığı daha da önem kazandı. Ekip liderlerinin bağlı ekipler yaratma becerisi etki yaratıyor. Çalışan bağlılığını artırmak şirketlerin yapılacaklar listesinde yukarılara doğru tırmanıyor ve bu yöndeki her adım çok değerli.

Kendime karga kılavuzluk ettiğim yani kendimi ilk bloke ettiğim düşünce çalıştığım bir genel müdürden gelmişti: Müdürüm 50‘li yaşlarının sonlarında, Avrupalı, birçok ülkede genel müdürlük yapmış, kariyer basamağının bir sonraki adımı başkan yardımcılığı. Hal böyle olunca genç bir yönetici olarak her söylediği her yaptığı altın değerinde diye yorumluyorum ve hemen her söylediğini doğru kabul etme eğilimi taşıyorum… Bir gün İnsan Kaynaklarının organize ettiği potansiyel yetenekleri değerlendirme toplantısında Genel Müdürümüz çıktı: “Beyler bayanlar, Liderlik ve yöneticilik becerileri ne yaparsan yap sonradan kazanılmaz, kişi doğuştan ya liderdir ya değildir” diye buyurdu, eh koskoca Genel Müdür deyip bu söylemi sorgulamadan, araştırmadan doğru kabul ettim ve insanları, kendimi bu bakış açısına göre değerlendirme yanılgısına düştüm.

Başka bir blokaj, bir başka yöneticimin verdiği anlık bir geri bildirimle geldi. Hiç unutmam, bir gün hazırladığım sunum üzerinden çalışma yaparken vermişti bu geri bildirimi… “Seni o kadar da sunum teknikleri eğitimine gönderdik ama çok da bir şey değişmemiş Birsen.” dedi sevgili yöneticim… Bu geri bildirimle, hali hazırda sahip olduğum becerilerin doğuştan geldiği inancı pekişti ve sunum yapma yeteneğimin olmadığına kendimi ikna edip gelişim için adım atmayı epeyce bir süre erteledim.

Bunlar aslında hepimizin başına geliyor, düşünce kalıplarımız ve inançlarımız yüzünden kendi kendimizi bloke ediyoruz… Sadece iş dünyasında yöneticilerden gelmiyor bunlar, bazen ailemizin içinden, bir öğretmenimizden, bir arkadaşımızdan geliyor… Söyleneni neredeyse dogmatik bir kalıp halinde doğru kabul edip bloke olmaktan bahsediyorum. Ne demek peki bloke olmak… Bloke olmak bir sonraki adımı atmamak demek, gelişmek için adım atmak yerine gelişemem ben demek…

Bizden daha deneyimli, daha bilgili belki de daha zeki olarak nitelendirip onları ayrı bir yere koyduğumuz, onlardan öğrendiğimiz hatta rol model aldığımız kişiler olur hayatımızda, olmalıdır da çok ama çok faydalıdır da… Dünya görüşleri, bize aktardıkları, hakkımızda söyledikleri çok kıymetli… Ama her zaman doğru mu? Ya da söyledikleri o an için doğru olsa bile bu durumu değiştiremez miyiz? Duyduklarımızı, gördüklerimizi, kafamıza yerleştirdiğimiz blokajları, önyargılarımızı ortaya çıkarmak ve bilgi kaynaklarımızı soruşturmaya vakit ve çaba harcamak aslında sorumluluğumuz…

Gelelim iki blokajı fark edip – ki bu biraz zaman aldı- ortadan kaldırmamla beraber kariyerimdeki değişiklik kısmına:
Kendime yaptığım gelişim yatırımı, bir zaman gelip bu blokajları masaya yatırmayı gerektirdi. Bu tip bir sorgulamada, düşünce kalıplarını açıklıkla ele almanın değişimi başlattığını gördüm. Şu anda yaptığım iş, liderlik ve yönetim becerileri gelişim eğitimleri vermek ve bu konuda yöneticilere koçluk yapmak. Beni zamanında engelleyen iki blokajdan şu anda yaşamımı kazanıyorum.
“Hayatta istediğiniz her şeyi yapabilirsiniz, her şeyi değiştirebilirsiniz” gibi büyük laflar etmeyeceğim, çünkü kimin ne yapacağını ya da yapamayacağını bilemiyorum. Lakin yeri gelmişken Henry Ford’un sevdiğim bir sözünü söylemek isterim: “Bir şeyi yapabileceğinize ya da yapamayacağınıza inanıyorsanız, her iki durumda da haklısınız.” Gelişimi Engelleyen Düşünce Kalıplarınıza Dikkat …

Bildiğiniz üzere Pareto Kuralı der ki, çoğu olay için, etkilerin kabaca %80’i etkenlerin %20’sinden kaynaklanır. Kendilerine ve müşterisine gösterilen olumlu bir zihinsel tavır, altyapısı tam olan 100 satıcı içerisinde diğerlerine nazaran çok daha pozitif yaklaşan 20 satıcının performansının mükemmelliği ile sonuçlanır. Bundan yaklaşık 15 sene öncesinde bir kongre organizasyonu sırasında, şirket genel müdürünün kongre öncesi bizleri toplayarak yaptığı konuşma sırasında paylaştığı en basit cümlenin tüm işlerime etkisi tartışılmaz. “Gülümsemek şu anda sizlere verilen işin %50’sini çözecektir.” Çözdü de… Makinelerle çalışmadığınız sürece kendinize yakışacak ve pozitif ruh halinizi yansıtacak bir gülümsemenin hayatınıza neler kattığını kolaylıkla gözlemleyebilirsiniz. Bu yansıma önce ailenize, sonra yakın çevrenize, varsa ekibinize, en sonunda satışınıza öyle bir yansır ki, kendinizdeki psikolojik değişimi yönetmek kolaylıkla işten keyfe dönüşür.

Satışın Küçük Kırmızı Kitabı, Müşteri Bağlılığı, Evet Bakış Açısının Küçük Altın Kitabı gibi birçok kitabı olan ünlü satış gurusu Jeffrey Gitomer Satışın Kutsal Kitabı (Sales Bible) adlı kitabında birebir aynı mesajları vurguluyor. Özetle istisnasız her zaman pozitif olmanın, her ilişkiyi uzun soluklu kurgulamanın, çevrenizdeki insanlara yardımcı olmanın işin sırrı oluğunu söylüyor. Her şeyin bakış açısı ile ilgili olduğunu, güven ve iyi niyetli yaklaşımın özenle oluşturularak sürekle devam ettirilmesinin satışla sonuçlandığını vurguluyor. En hoşuma giden ise satışın müşteriniz tarafından söylenen “Hayır!” kelimesi ile başladığını hatırlatması. Buna karşı dayanıklı, hazırlıklı, olumlu ve psikolojiyi yönetmesini bilmeyen satıcıların başarısızlığı konusunda konuşmaya tabi ki çok gerek kalmıyor.

Dylan Evans, “Emotion” (Duygu) adlı kitabında enteresan bir örnek paylaşıyor. Antropolog Paul Ekman Yeni Gine’nin ormanlarına giderek, oranın yerlilerine farklı duygusal tepkiler gösteren Amerikalıların fotoğrafını gösteriyor ve durumla bağlılıklarını kurmalarını istiyor – örneğin korku göstergeleri, vahşi bir hayvanla karşılaşma tepkisi gibi. Yeni Gineliler Amerikan yüzlerini zevk, stres vb. doğru duygularla birleştiriyorlar. Bu sefer aynayı ters çevirerek Yeni Gine’deki fotoğrafları Amerikalılara gösteriyor ve yine aynı eşleşmeyi onlardan bekliyor. Eşleşme yine doğru olduğunda bazı temel duyguların kişi hangi kültürde yetişirse yetişsin doğuştan kazanıldığını söylüyor. Dönüyorum satış dünyamıza; özellikle tecrübeli satıcılar sektör ne olursa olsun aldıkları sonuçları satış hayatları boyunca birçok müşteride aynı gördüklerini ve bu beden dilini de en doğru şekilde yönetebildiklerini düşünürler. Bu doğru ve öğrenilen psikoloji satışı kapamanın da altın kuralıdır.

Kendi kuralınızı etrafınızdaki vazoları düşürmeden kendinizin çalışması ve koymasını düşündüğüm için klasik makale ve kitaplardaki gibi size doğruları sıralamayacağım. Fakat bu yazıdan mutlaka çıkarmanızı beklediğim birkaç sonuç var;

1) Hazır olmadan asla sahada olmayın, müşteriden gelecek her tepki ve sorunun cevabının mutlaka doğru kurgu ve duygularla dolu çantanızda olduğundan emin olun
2) Sizi yanıltacak bir o kadar da ağır önyargılarınızı sakın çantanıza sokmayın
3) Size en yakışan şekilde gülümseyin ve ruhunuza olumlu davranışı öğretin
4) Unutmayın; satış öğrenilen duygu kuralları bütünü, en iyi satıcı ise bu kuralları en iyi yöneten ve beklemediği yeni duygulara her zaman hazır olandır…

Risk yönetimi üç disipline ayrılmıştır. Piyasa riski, kredi riski ve operasyonel risk.

Piyasa riski, varlık fiyatlarından, faiz oranlarından veya bazı varlıklarınızdan kaynaklanan risktir.

Kredi riski ise karşı tarafın kredibilite riskidir. Yani, esasen, birisinin size borcu var, bu borcu ödememe, yükümlülüğünü yerine getirmeme durumunu ifade ederiz. Bu aslında operasyonel bir süreçten de çıkmış olabilir.

Operasyonel risk ise, insanlar, süreçler ve dış olaylardır. Piyasa ve kredi riskini bir kenara alırsak, kalan risk genellikle operasyonel risk olarak kabul edilir.

Kurumsal risk nispeten yeni bir kavram ve risk yönetimi içinde de bir işlevdir. Ancak piyasa, kredi ve operasyonel riskin aksine kurumsal risk bir süreçtir ve bu süreç, risk yönetimini kurumsal stratejiyle uyumlu hale getirmeye çalışır. Ancak bunu yapabilmek için kurumsal risk yönetimi, bütünsel risk görünümü sağlayabilecek, piyasa, kredi ve operasyonel risk ile bir arada çalışan bir kolaylaştırma sürecine sahip olmalıdır.

Risk izole olaylarda veya durumlarda oluşmaz. Genel olarak, büyük olaylara baktığınızda, risk disiplinleri arasında bir tür bağlantı vardır. Örnek olarak, COVID-19’u ele alalım. COVID-19 tek bir şehirde başladı. Bir sağlık ve güvenlik olayıydı. Bir sağlık ve güvenlik olayı olarak COVID-19, operasyonel bir risk olarak başladı. Sağlık ve güvenlikle ilgili bu ilk operasyonel riskten, Çin’in ekonomik büyümesine ilişkin endişeler sorgulandı. Çin, özellikle küresel üretim zincirinde bir kilit noktası olduğu için, Çin’in büyümesiyle ilgili endişeler daha sonra küresel büyümeyle ilgili endişelere yol açtı. O zaman bu operasyonel riski takiben, piyasa riski tarafında varlıklarda bir fiyatı düzeltmesi gördük. Ardından, varlık fiyatı düzeltmesine bir yanıt olarak, varlık fiyatı düzeltmesinden karşı taraf riskine bulaşmayı önlemek için merkez bankalarının yanı sıra hükümetlerin ekonomik ve mali teşvik sağladığını gördük.

COVID-19’dan kaynaklanan dünyadaki ekonomik gerilemede daha hafif yaşadığımız ise, 2008 krizinde yaşadığımızın aksine, karşı taraf yani kredi riski endişesi idi. Bu, büyük ölçüde merkez bankalarının yanı sıra hükümetlerden gelen mali ve parasal teşviklerden kaynaklanıyordu. Ancak, COVID-19’un artık bitmesine yakın olduğunu umduğumuz bu günlerde, büyük küresel kurumların bu kredi zararları için ayırdıkları rezervlerini doldurduklarını gördük. Çünkü aslında bu rezervleri koyarak hazırlandıkları şey, COVID-19 seyrini sürdürdükçe karşılaşacakları potansiyel zararlardı.

Temelde COVID-19 pandemi ortamında gördüğümüz şey, risk disiplinlerinin her birinin birbirine bağlanması ve her birinin diğerini nasıl etkilediğidir. Risk yöneticileri olarak hem nicel hem de nitel analizleri dikkate almamız gerekiyor ve COVID-19 bunun mükemmel bir örneği.

Sağlıklı ve riskleri yönetebildiğimiz zamanların bol olması dileğiyle…

“Olmak istediğim insan” olma yolunda doğru rotada mıyım? Bana bakınca dışarıdan nasıl biri görülüyor? Büyük resmin içinde nasıl bir duruşum var?

Acaba iletişim tarzım, davranışlarım, işimi yapış şeklim, başkalarına yaklaşırken takındığım tavır, dışa yansıttığım fiziki, ruhi durumum… tüm bunlar iş sonuçlarıma nasıl yansıyor, başkalarının üzerinde olumlu, işe yarayan bir etki yaratıyor mu, yoksa beklenen, arzu edilen yaklaşımın uzağında mıyım?

Eksiklerim olabilir, farkındayım, peki neyin üzerine çalışmayı önceliklendirmeliyim?

Belki bazı açılardan düşündüğümden daha iyiyimdir, hangi güçlü yönüm daha kaldıraç etkisi yaratıyor, yani hangisini daha fazla ortama getirmeliyim?

Günün sonunda hepimiz işimizde başarılı sonuçlar almak, ilişkilerimizde huzurlu bir ortamı yakalamak istiyoruz. Ancak bazen, davranışlarımız, seçtiğimiz yöntemler, iletişim şeklimiz arzu edilen sonuçları almamıza engel teşkil edebilir; hem de bilmeden, istemeden… Öyle ya, dışarıdan kendimize bakmamız zordur; biri bize ayna tutmadığı sürece davranışlarımızın yarattığı etkiyi göremeyiz ve tekrara düşebiliriz.

Kısacası, doğru davrandığımızı düşünüyoruzdur, ancak başkalarının bizim davranışlarımızdan çıkardığı sonuç farklıdır ya da onların üzerinde istemediğimiz bir etki yaratıyor olabiliriz.

İşte bu tür durumlara düşmek, eğer hatalarım varsa fark etmeden aynı şeyleri yapmaya devam etmek, böyle bir ihtimalin dahi olması büyük endişelerimden biridir. Samimi, açık, net ve yapıcı geribildirimler bu noktada çok işe yarar. Öte yandan, geri bildirim vermek konusunda insanların zorlandığı da bir gerçektir. Bu yüzden, karşımdakileri bu zor durumdan kurtarmak adına, proaktif bir şekilde geri bildirim talep ettiğim çok olmuştur. Hayatımın her alanında, kariyerimin her aşamasında…

Ne keşifler, ne keşifler!

Buyrun üzerimde çok gözaçıcı etki yaratmış olan bir anekdot:
————-
Yer: Prag
Sene: 2000.
Bir yıldır Nielsen Çekya ve Slovakya’da Müşteri Hizmetleri Direktörü olarak çalışıyorum. 14 kişilik ekibimle hoş bir bütünlük yakalamış durumdayım; güzel bir güven ortamı oluşturduğum kanaatindeyim. Yine de, çiçeği burnunda bir expat olarak artık nabız yoklama zamanı geldi diyorum; acaba bana söyleyecekleri bir şeyler var mı?

Soruyorum:
> Takdir ettiğiniz, olumlu bulduğunuz yönlerim neler?
> Keşke Candan öyle yapmasaydı dedikleriniz neler?

Ertesi gün yorumlar önümde. Çoğunun ikinci soruya cevabı neredeyse aynı – belli ki aralarında konuşmuşlar:
P.tesi sabahları bilgisayarı açınca hemen ilk sırada ekranlarına düşen e-maillerimden rahatsızlar!

Çok şaşırıyorum! Halbuki ekibin önünü görmesini sağlayan, haftanın gündemini, iş bölümünü açıklayan o mailleri atarken harika bir şey yaptığımı düşünüyorum. Takdir beklerken, bu ne serzeniş!?

Birkaç gün sonra departman toplantısında konuyu açıyorum; samimi bir ortamda tartışıyoruz ve asıl rahatsızlığı öğreniyorum: Çok çalışmamdan şikayetçiler!! Hafta sonları da çalışıyor olmam, sanki bir maratondaymışız da sürekli arkada kalıyorlarmış hissi yaratıyor onlarda. Hafta sonu çalışmalarına ilişkin onlardan bir beklentim olmadığını biliyorlar, ama bu, kendilerini kötü hissetmelerine engel teşkil etmiyor
Anlatıyorum: “Bağlı bulunduğumuz bölgeden gelen işleri toparlayıp, ona uygun lokal bir çalışma planı yapmak için ancak hafta sonları zaman bulabiliyorum”

Açıkladıkça batıyorum!
Yok, hayır, ı-ıh… ekibim mesajın içeriğinden, mesaj gönderiyor olmamdan değil de, benim fazla çalışmamdan şikayetçi! Onların gözünden aynadaki sevimsiz tipi görebiliyorum: zamanını yönetemeyen, işkolik bir yönetici!

Toparlanma vakti (!!)
————-
Evet dostlar… İnsanın kendisiyle yüzleşmesi her zaman kolay olmayabilir. Cesur olun, gerek işyerinizde, ister çalışan olarak, ister yönetici olarak, gerekse özel hayatınızda, eşinizden, arkadaşlarınızdan geri bildirim talep etmeyi ihmal etmeyin… Öyle keşifler yapacaksınız ki, şaşırıp kalacaksınız.

Sevgiyle…

1950 tarihi modern pazarlamanın başlangıcı olarak kabul edilecek olursa bu tarihten sonra küresel konjonktürdeki değişimler ile pazarlama disiplinlerinin gelişimi birlikte incelendiğinde farklılık gösteren dönemler ortaya çıkmaktadır. Bu dönemler, pazarlamanın versiyon güncellemeleri olarak da değerlendirilmektedir. “Üretim Odaklı” Pazarlama 1.0 dönemini “müşteri kraldır” anlayışı ile “Ürün ve Satışın Artırılması Odaklı” Pazarlama 2.0 dönemi izlemiştir. Teknolojinin gelişmesi ile tüketicinin tasarlayan tüketiciye (prosumer) dönüşmesi ve şirketlerin kreatifliği yerine tüketicinin kreatifliğinin ön plana çıkması ile Pazarlama 3.0 dönemi yaşanmıştır.

Bilgi ve veri akışı her gün daha da yoğunlaşmakta, karmaşıklaşmakta ve önemli seviyede de artmaktadır. Bilgi teknolojilerinin olağanüstü gelişimi ve süreçlerin değişimi pazarlama dünyasına da yeni iş modelleri ve süreçler olarak yansımaktadır. Bugün ulaşılan yeni seviye, teknoloji ve iş modelleri, aynı zamanda ürünleri ve ürünlerle olan etkileşimi de değiştirerek pazarlamayı daha üst bir seviyeye taşımıştır. Bugün, dijital teknolojiler, pazarlama faaliyetleri ile çeşitli şekillerde entegre hale gelmiş ve pazarlama yaklaşımını Pazarlama 4.0’a ulaştırmıştır.

Yıllar itibarıyla teknolojide ve ticaretin dinamiklerinde meydana gelen hızlı değişim nedeni ile “eski köye yeni adet” anlayışıyla yaşamaya başlamışken 2020 yılı başından itibaren ortaya çıkan yeni süreç “köyün de değişmeye başladığını” göstermektedir. Değişen şartlar içerisinde hayatta kalmak ve rekabeti sürdürülebilmek adına yeni düzene ayak uydurmak bir zorunluluk haline gelmiştir. Pazarlama disiplini de bu değişim ve dönüşümden payını almıştır. Bu yeni dönemde pazarlama anlayışının dikeyden yataya doğru hızla evrildiğine şahitlik edeceğiz. Bu döneme ilişkin trendleri şöyle sıralayabiliriz:

• Dikey müşteri etkileşimi yerini müşterinin bir iş ortağı (business partner) olarak hâkim konumda bulunduğu ürün/hizmet geliştirme, çok kanallı iletişim ve müşteri ilişkilerini de kapsayan yatay süreçlere bırakacaktır.
• İnovasyon ve ürün geliştirmede kritik nokta, müşteriler ile ortak projeler gerçekleştirilmesi başka bir deyişle müşterilerin bu süreçlerin odak noktası haline getirilmesidir. İnovasyon ve geliştirme çalışmalarının müşteriler ile iletişim temelinde gerçekleştirilmesi geleceğin yakalanması adına kritik önemde olacaktır.
• Markadan müşteriye uzanan geleneksel iletişim şekli yerini müşteriden müşteriye uzan bir iletişim modeline bırakmıştır. Yeni dönemde iletişimin kontrolü markalarda değil müşterilerde olacaktır.
• Önümüzdeki dönemde rekabetin dinamikleri mali yapının sağlamlığı ve geçmiş başarılar temelinden ziyade müşteri grupları ile yakalanacak olan entegrasyon düzeyi ile belirlenecektir.
• Pazarlamada stratejik hedeflere ulaşılması ancak iyi organize edilmiş ve bu hedeflere uygun olarak belirlenmiş “müşteri yolculuğu mimarisi” ile mümkün olabilecektir.

Markalar değişen teknolojilere ayak uydurmak için daha esnek ve kolay uyum sağlayabilir olmak zorundayken kurumların DNA’sı olarak kabul edilebilecek özgün karakterleri başka bir deyişle “Kurum Kültürü” eskisinden daha da önemli hale gelecektir. Geleceğin dünyasında markalar olmak istedikleri gibi görünemeyeceklerdir. Bu nedenle, önümüzdeki dönemde artık markalar ya göründükleri gibi olmak, ya da oldukları gibi görünmek zorunda kalacaklardır.

Yeni dönemde, sürdürülebilir güçlü bir profile sahip olmak, üretken bir yapı ile verimliliği en üst seviyeye çıkarmak, küresel ve lokal fırsatları en iyi şekilde kullanarak karlılığı optimum seviyeye taşımak için pazarlamanın zamanın hızına uygun olarak yeniden ele alınması son derece önemlidir.